Esta es la historia de Nick, un británico disléxico que abandonó el colegio a los 17 años. Podría haberse hecho albañil o conductor de carretillas en un almacén, pero eligió entrar en una cadena de hoteles británica, escalando poco a poco hasta llegar a trabajar en el mítico Grosvenor House en Londres dirigiendo su marketing.

Tras unos buenos años decide montárselo por su cuenta y, tras pedir un préstamo al banco, lanza un restaurante en el Soho londinense: Over The Top. Fracaso estrepitoso. Negocia con el banco y, antes que dar por perdida la deuda aceptan que le dé una vuelta y lo reconvierte a ‘Café Bohème’: segundo asalto.

El negocio empieza a ir bien y el propietario del edificio le ofrece en 1995 las oficinas del piso de encima: Nick decide lanzarse y montar allí un club privado para los artistas y actores que son clientes habituales del café. ¿El nombre? No podía ser más sencillo: Soho House.

Veintiséis años después la empresa que controla Soho House ha salido a bolsa con una capitalización que actualmente ronda los 3.000 millones de euros, formando una red de 27 clubes privados en 10 países con una lista de espera de más de 60.000 personas. Declaran no haber tenido beneficios ni un solo año con una considerable deuda a largo plazo: se justifican con que han ido reinvirtiendo los beneficios en abrir nuevos clubes.

Está claro que Soho House tiene que ser algo más que un club privado: posee restaurantes, habitaciones donde pueden dormir socios y no socios, un coworking, una marca de spa y cosmética propia -que, por cierto, en España se puede comprar en Laconicum- y hasta la opción de comprar muebles. Pero vayamos al grano.

El negocio de los clubs privados está basado, como en otros tantos del ámbito del lujo, en la aspiracionalidad. En molar. Más o menos en lo que ha sido siempre: poder estar cerca de cierta gente y, sobre todo, poder decir que tú estabas allí y el resto no. Un sitio casi siempre no apto para niños, y si no que se lo digan a la hija de Jude Law.

Hay una parte en todo esto que me parece fascinante, y es cómo conseguir mantener esa aspiracionalidad en un mundo tan lleno de móviles y redes sociales. Soho House, sin ir más lejos, tiene presencia activa en redes sociales y se puede ver fácilmente fotos de otras personas en sus clubes, por ejemplo en el de Barcelona. ¿Cómo mantener vivo el deseo sobre algo que se sostiene precisamente en su privacidad y ausencia de información? Lo mismo sucede con otros clubes como el Matador en Madrid o el ultrasecreto Club 33, el único club privado dentro de Disneyland, en California.

Desde hace tiempo me gusta reparar en la tremenda capacidad del capitalismo para tensionar y destrozar proyectos a base de exigirles crecimientos sin sentido alguno más allá del financiero. En el caso de Soho House hay que tener en cuenta que su negocio se basa en la aspiracionalidad, algo que es la antítesis del crecimiento desmedido. ¿El resultado? Cada vez más opciones de hacerse miembro: desde la clásica pagando 1.500 euros anuales a la más reciente de 13 dólares al mes por tener acceso a algunos eventos y descuentos en restaurantes y habitaciones de sus casas. Me pregunto si puede ser aspiracional algo por lo que pagas 13 dólares al mes. Justo mientras escribo este boletín me he encontrado otro ejemplo de esto mismo. Esta semana ha reabierto el Toni 2 en Madrid y por lo visto la polémica está servida, precisamente por lo que contaba:

Aún con toda esta presión por abrirse a nuevas formas de membresía, Soho House han dado muestras de tener bastante claro quiénes son su público objetivo. Un ejemplo de esto: en 2009 era más que notorio el progresivo crecimiento de socios banqueros de la City londinense, saltándose la regla impuesta de no permitir trajes ni corbatas allí dentro y desplazando a los creativos, el principal público de Soho House. ¿La solución? Montar The Ned: un espacio con hotel, ocho restaurantes y un club privado justo enfrente del Bank of England con una cuota de socio que arranca por encima de los 4.000 dólares al año. Banqueros de la City: bienvenidos.

Al fin y al cabo gran parte de esto consiste en dar una cierta utilidad a los bienes raíces y sacarle buen provecho deseando que mucha gente quiera formar parte. Y eso, en mayor o menor medida, es lo que muchos hoteles llevan tiempo haciendo. Lo ha expresado muy bien Ian Schrager -otro día hablaremos de él- que de molar sabe un poco:

Los hoteles tenían todo lo necesario para poder haber creado Soho House: la red de sitios estandarizados en distintas ciudades, sus buenas ubicaciones cerca de lugares de negocios, experiencia en la hospitalidad y en el caso de los hoteles de lujo el conocimiento sobre cómo conseguir que la gente se muera por ser parte de algo. Por qué ninguno lo ha conseguido es un misterio.

Con la salida a bolsa de Soho House alguna hotelera se ha lanzado a intentarlo: Carlyle & Co. es un club dentro del hotel Rosewood Hong Kong con una cuota de 2000 dólares al mes y bastantes pretensiones de replicar el movimiento de Soho House llevando el formato a otros hoteles de la compañía. Quizá siga habiendo oportunidades. Me quedo con este artículo analizando el futuro post-COVID en el mundo de los hoteles: